在AI浪潮席卷全球的今天，人们关注和讨论的话题大都聚焦在模型能力、技术突破等维度，用机器人取代人类工作也成为CIO们未来关注的重点。但Gartner近期的研究，包括国内的一些探索，都将焦点转向了“人”这一侧。Gartner认为，技术本身在飞速迭代，但以人为本的价值观是永恒的锚点。

近期，Gartner高级首席分析师雷丝在接受记者采访时明确指出，今天的企业领导与IT领导者们，面临的真正命题不是选择最先进的工具，而是如何帮助员工释放智慧与能量，实现“硅基人”与“碳基人”的有效协作。这也正是“打破人机次元壁”的真正意义。雷丝表示，这并不是一个纯技术的命题，而是一个开放的、关于组织与文化的战略命题。

以AI素养为基石，重塑个体学习范式

虽然大部分企业在积极拥抱AI，但直到现在，大部分的企业CIO仍旧普遍认为投入了巨大的资源但收效却不佳，ROI不明显。那么，问题到底出现在哪里呢？雷丝认为，障碍往往不在技术层面，而在人与组织的行为惯性。80%的技术问题相对容易解决，剩下20%涉及人的接纳、使用与变革的阻力才是关键。

为此， Gartner提出了“企业级AI就绪”的理念，其中，主语必须是企业的员工队伍，目标是让员工具备有效利用AI创造价值的能力。

雷丝认为，这一切的根源，始于“AI素养”的培养。但AI素养不是一门统一的课程，它包含从基础知识、场景价值到治理风险、工程实施的四大维度。更重要的是，企业中每个部门、每个角色对它的需求、吸收速度和掌握程度都截然不同。HR与IT团队的需求图谱可能完全不一样。因此，企业需要一个定制化、分层的AI素养提升路线图，这是一个需要主动设计、执行并监控的项目。

谈到企业具体该如何实施这种分层、有效的培养计划？雷丝表示，Gartner提出了一套“成果驱动的敏捷学习”理念。它不是一个简单的培训闭环，而是一个像无限符号“∞”一样不断迭代、放大的循环。其核心是用右边的“收益曲线”驱动左边的“学习曲线”，让学习与商业价值紧密挂钩。

除此之外，Gartner还提供了一个“721”的实践模型，具体如下：

10%碎片化推送学习：告别长篇培训，根据员工当下任务，通过工具平台推送微学习模块。

20%社交化学习：利用“网红效应”、实践社区、同伴结对，让有影响力的员工带动大家分享Prompt、交流经验。

70%在职体验学习：为员工创造“干中学”的低风险环境（如沙盒），将学习时间纳入工作计划，甚至与KPI和职业发展路径关联。

雷丝以一位初级开发者开发API端点为例，进行了说明。她表示，这位初级开发者可以在编码时收到相关AI代码补全的微提示；在社区中与高级开发者结对编程，分享经验；并在实际项目中逐步尝试从基础补全到复杂架构生成的AI工具。在这个过程中，AI的价值随着他能力的成长而愈发显性。

构建融合团队，激发组织适应性

当个体能力提升后，团队结构和管理模式需要怎样的变革，也是企业管理者们比较关注的话题。谈到此话题，雷丝表示，随着企业内部能够使用AI工具自定义工作流、搭建轻量级系统的员工群体的壮大，一种新的团队形态能量，即“融合团队”就出现了。

“它并非新概念，但在AI时代成为主力军。”雷丝解释到，这是一个虚拟的、多学科紧密结合的团队，成员来自IT、业务、法务、HR、财务等不同领域。他们的价值在于，业务方最懂自身需求，能直接将AI技术与现有流程无缝结合，实现价值落地。此时，IT的角色从“技术搬运工”转变为“工具大家长”和赋能者，负责提供共享的AI能力中心、基础平台与合规监控，而让融合团队在业务前线交付具体的AI解决方案。

除了融合团队之外，团队规模本身也在变小。根据Gartner的预测，到2030年，80%的软件工程团队将演变为更小、更灵活的“微型团队”。这不仅是人数减少，更是技能焦点的转移：从纯粹的编码能力，转向更深刻的业务理解力、创造力、判断力以及人机协作能力。这种结构在初创公司常见，如今也在大型企业蔓延，它离不开“AI原生开发平台”这类技术的支撑。

雷丝以产品经理为例进行了解读。她表示，很多企业中产品经理的工作内容正在被AI重塑，AI承担了部分客户研究与数据分析的职责。这让人类则更加专注于解读数据、把控质量、做出最终判断。这也就是典型的人机协同增效。

迈向深度“人机协同”，管理新型关系

随着AI技术的发展，国内数字员工的概念实践也非常活跃。雷丝同样表示，国内在“数字员工”的探索上确实领先。我们看到一些成功案例建立了系统的管理机制：为数字员工设定绩效体系（如使用率、准确率、业务贡献），并有专人负责监控与迭代；实行“一岗位一数智员工”的映射机制，避免能力泛化导致效率下降；为数字员工赋予统一身份编号和管理者，纳入管理体系。

她强调，打造“数字员工”的关键在于有效的人机协同流程。从关系演进看，人机互动正经历四个阶段：从工具（如纸笔），到助手（如Siri），再到工作协作者，最终成为亲密的伙伴。关系越深，情感链接越复杂，带来的组织影响也越多元——可能是正面的效率提升，也可能是负面的焦虑或依赖。

当然，构建有效的人机协同流程，也给企业领导者提出了全新挑战。对此，Gartner进行了相关的预测：一是盲目裁员导致人才断层后，企业不得不高价请回员工；二是CIO的职责范围将扩展为“工作资源领导者”，需要管理包括数字员工在内的所有资源；三是若将数字员工生硬地放入组织架构图，可能引发员工更强的危机感；四是未来AI代理的设计需同时考虑人类用户和其“数字同事”的体验。

对于企业的CIO们来讲，这样的要求是前所未有的。为此他们需要完成 “三个转身”：

转向营销角色：为AI工具和培训“带货”，激发员工使用意愿。

转向法务与治理角色：与法务、HR协作，制定清晰、可行的AI使用指南与边界，应对“影子AI”和安全风险。

转向HR与“情感关怀”角色：管理员工焦虑，规划人机资源配比，甚至需要运用组织社会学知识，评估人机关系的健康度。

本次采访的最后，雷丝也对众多在AI浪潮中既兴奋又焦虑的中国企业提出了几点最核心的建议。她表示，中国员工对AI的使用热情和野性很高，这是优势也潜藏风险。因此，企业必须清醒认识到，AI就绪是一场始于“人”、终于“人”的转型。

“技术部署只是开始，构建围绕个人素养、团队融合、人机协同的完整体系，并以文化为土壤，以持续迭代为方法，才能穿越周期，真正打破人机次元壁，迈向一个更智慧、更人性化的未来工作时代。这就需要领导者的战略耐心、跨职能的协作勇气，以及始终如一对人的关注与投入。” 雷丝如是说。