Airbnb CEO 布莱恩·切斯基：创始人模式——危机中重塑千亿帝国的领导力哲学

核心要点：切斯基通过疫情危机重掌公司决策权，打破职业经理人体系，让Airbnb回归“巨型初创企业”的敏捷状态。：CEO必须突破层级壁垒，直接连接一线员工，避免在善意中失去对公司方向的掌控。：疫情迫使Airbnb在三个月内完成五年量的决策，证明极端压力能催化创始人的领导力进化。

原住民的自修室

630人浏览 · 2025-08-23 21:31:08

原住民的自修室 · 2025-08-23 21:31:08 发布

核心要点

创始人模式的核心是掌控力：切斯基通过疫情危机重掌公司决策权，打破职业经理人体系，让Airbnb回归“巨型初创企业”的敏捷状态。
跨级管理是领导力的关键：CEO必须突破层级壁垒，直接连接一线员工，避免在善意中失去对公司方向的掌控。
危机是组织变革的加速器：疫情迫使Airbnb在三个月内完成五年量的决策，证明极端压力能催化创始人的领导力进化。

背景

本期《The Social Radars》播客呈现了YC首次“创始人模式”活动中，Airbnb联合创始人兼CEO布莱恩·切斯基的深度对话。切斯基回顾了2020年那场重塑千亿市值公司的生死转型：当疫情使旅游业遭遇“十次9·11级”冲击时，他摒弃职业经理人教条，重启创业初期的决策方式。对话揭示了“创始人模式”的本质——CEO如何通过跨级沟通、细节把控和方向重塑，在危机中实现组织进化，并永久改变企业DNA。

你可以在Bayt播客 App 上收听本期播客的中文音频。Bayt 能将任何英文播客翻译成中文，并用真实自然的中文声音呈现，帮助你跨越语言障碍，收听高质量内容。

01 失控的火箭飞船：成功背后的领导力困境

卡罗琳·利维（主持人）
今天我们与Airbnb的创始人兼首席执行官布莱恩·切斯基一同在此。非常激动能在今早与您探讨一个特别话题——创始人模式。去年此时，您参加了YC校友聚会，并做了一场令在场所有人铭记的演讲，正是那场演讲定义了后来广为人知的“创始人模式”。那简直充满魔力，我想深入聊聊这个话题。请和我们分享那场演讲的故事。

布莱恩·切斯基

我讲述了Airbnb的创始故事。后来意识到，这更像是“二次创业”的故事——从疫情爆发至今的历程。我觉得必须讲出来，而且YC有种独特的凝聚力。加入YC前我根本不懂创业，还以为需要商业计划书。PG（保罗·格雷厄姆）告诉我们“做无法规模化的事，创造人们想要的东西”。我们掌握了这套方法论，找到了前行之路。我们践行了，成功了。还有其他创始人朋友，我们互相交流，共同成长。

它成功了。然后突然间，你登上了火箭飞船。在那艘火箭飞船里，你孤身一人。那种孤独感如此强烈。因为首先，你的联合创始人开始为你工作。于是突然间，作为CEO的你不再完全平等。接着你开始聘用这些高管。他们通常比你年长，经验丰富得多，像是成年人。而你却像个青少年。至少我是这么感觉的。我想很多人都有同感。你不知道该怎么做。我们也没有相同的社群支持。

所以给我们建议的人不再是保罗·格雷厄姆，不是其他YC创始人，也不是YC校友。而是我们雇佣的人或董事会成员，他们或许出于好意，但教我们的是如何用职业CEO管理大公司。可我们根本不是那种公司。他们告诉你：雇佣优秀人才并信任他们。这种大道理谁能反驳呢？对吧？谁不想雇佣优秀人才并信任他们？我照做了，结果却致命——因为我误解了“雇佣他们并放手”的意思，没有核查他们的工作。几年后你可能会发现，他们或许不是合适人选，做的事也不对。

他们组建了错误的团队。结果呢？他们离职后，你得花五年收拾残局。这种情况会反复发生。相反，创办爱彼迎初期，我们完全按自己的意愿运营公司。

卡罗琳·利维
是啊。

布莱恩·切斯基
后来我们雇佣了人，同样是出于善意。但我天生有点讨好型人格，很多创始人都是这样。我们希望被喜欢，希望员工享受为我们工作。于是我们倾听他们的意见，询问他们希望如何被领导。最终你做的，是在善意驱使下，试图在自己想运营公司的方式与他们期望的领导风格间寻找折中点——可每个人都有不同观点。没人能达成共识。你就像在和一群朝不同方向使劲的人谈判，他们彼此竞争。像我这样经营公司十七年，你会经历多轮这样的循环：人们说“让我放手干”，他们带着团队干完就走，最后你接管他们的团队。

但接着你雇了另一个人，他想做不同的事，不是他们原本尝试的方向。你要同时应对20个不同团队这样的情况，全都朝着不同方向前进。突然间你就想更亲力亲为。你必须修正问题。你在说：好，现在我们要这么做。而经理们会质疑：你为什么不信任我？为什么不给我授权？你在干涉，你在微观管理。所有这些术语都是负面的。

这些都源于一种观念：你不知道自己在做什么。你不是个好领导。你不相信自己。你开始听取所有人的意见，唯独忽略内心声音。这时你就变成了经理人，而非创始人。我开始觉得自己疯了。公司规模越大、越成功，我反而越失去信心。按理说应该更有信心才对。但正因为业务超出我的掌控范围，我不知该如何应对，信心就逐渐流失。

我当时不断寻求建议，其实应该听从自己内心想如何经营公司。正确的方法只有一种，那就是你选择的方式。因为有些人会留下，但更多人会来来去去。我们总在讨论产品市场契合度。还有创始人市场契合度这个概念。你想如何运营公司？你是最适合这家公司的创始人，必须以正确方式组建团队。

我说感觉自己失去了对公司控制权，不是被投资人，而是被员工。我们就像朝着千百个不同方向狂奔。我不知所措，开始四处求教。后来遇到几位苹果前员工，他们告诉我——史蒂夫·乔布斯如何回归苹果。当时公司距破产只剩90天。他把这个处于经理人模式的公司重新带回创始人模式。我心想：真希望我也能这样做。但我们即将上市，所以不适合做重大变革...

但老兄，我真希望能像在Y Combinator时期那样运营这家公司。如果我们能像一家巨型初创企业那样运作会怎样？如果我们能保持小规模会怎样？如果我们能精简高效会怎样？如果每个经理都能深入工作细节会怎样？他们清楚自己在管理什么。如果人们不专注于升职会怎样？如果他们专注于做出卓越工作会怎样？如果CEO仍兼任首席产品官会怎样？我曾深入参与工作细节。

如果我审核所有工作并告诉人们优劣所在，而不是只说“我信任你，随你怎么做”会怎样？因为我们是一个品牌，必须有所坚持。如果我们都同意朝一个方向划桨会怎样？而且是由我这个创始人兼CEO设定的方向。那是个美好的构想。但实现它意味着我基本上要重建公司，某种程度上要推倒重来。当时我缺乏动力。然后疫情爆发了。

02 十次9·11的冲击：危机中的领导力觉醒

卡罗琳·利维
这就是你的动力。

布莱恩·切斯基
作为旅游公司，我记得三月十五日疫情爆发那晚，我的董事会成员肯·陈纳德——他曾在911和2008年2月期间担任美国运通CEO（运通也是大型旅游企业）——他对我说：“我经历过911”。“作为CEO我挺过了2008年金融危机，那是我作为领导者的决定性时刻。总有一天，你也会经历自己的911，面对自己的2008年危机，它会在你任期内发生。”世界总会发生些事，那将成为你作为领导者的决定性时刻。3月15日那天，肯·陈纳德打电话给我说：“记得我们谈过的911吗？这次疫情相当于十次911。”

卡罗琳·利维
天啊，太震撼了。

布莱恩·切斯基
这相当于十次911的规模，事实确实如此。对旅游业的影响就是十次911的量级。他说：“这是你作为领导者的决定性时刻。”这时我想起安迪·格鲁夫的名言：“糟糕的公司被危机摧毁。优秀的企业能在危机中生存，而伟大的企业则因危机而被定义。”我说过，他说得对，这将是我们定义性的时刻。幸运的是，我们已有蓝图，那个蓝图我们现在称之为“创始人模式”。

我当时没给它命名，只是说，这是一家能搞定事情的公司。而且我不必和每个人争论我们要做什么。团队虽小，但个个都是精兵强将。我们朝这个方向前进，直接行动。我的参与方式不是微观管理——我不指挥他们具体怎么做，而是和他们共处一室，就像我当初创业时那样。我们互相碰撞想法。

卡罗琳·利维
当时没有反对意见吗？或者说因为你们在为生存而战，所以阻力更小？

布莱恩·切斯基
很有趣的是，若非疫情，本会一片混乱，阻力必然存在。但我要再次强调，团队都是极其优秀、心怀善意的人——这才是关键。我雇用的并不是糟糕的人，或者行为不端的人。但是组织发展到一定程度就是有大企业病。你可以面试并聘用那些你想共事的优秀人才，但如果你领导不当，就会混乱。领导力在于在场而非缺席。

事实就是如此。因此，如果你失去对公司的控制，往往是因为你没有给予人们方向。我原本不认为自己有领导公司的能力。但当疫情多年来首次爆发时，所有人都看向我问道：我们该怎么办？是的，形势好的时候他们可不会这么问。那时他们说让我按自己的方式做事。突然之间，当我们的业务面临危机，每个人都问我：我们该怎么办？而我说，哦，看来我终于可以做一场变革，按一直想要的方式运营公司了。

于是我挺身而出接管公司，基本上进入了PG所说的创始人模式。危机结束后，有些人虽未明说，但暗示道：什么时候能恢复原状？而答案是永远不会恢复。大多数人对此感到高兴。少数人不满并离开。但这没关系。我毫不愧疚。如果有人看了说不想在这种公司工作，要知道Airbnb外还有99.999%的工作岗位，你们有无数其他选择。

我不会为公司运营方式道歉。这本来就不适合所有人。最重要的是CEO和招聘者要如实告知工作环境，让人们自行决定是否加入。我个人认为在AI时代，速度和敏捷性至关重要。速度与敏捷就像小团队全体向右转的协同性。我认为创始人模式的公司更可能在AI时代蓬勃发展甚至存活，因为AI意味着每家公司都必须自我革新。

03 跨级会议：打破层级壁垒的管理革命

卡罗琳·利维
没错，你们确实实现了自我革新。你演讲中让我印象深刻的一点——昨晚在Y Combinator创始人模式 retreat 上又提到的——现在这个概念已经被彻底颠覆了。

杰西卡·利文斯顿（联合主持人）
关于“越级会议”，这个概念有多重要。

布莱恩·切斯基

在回答这个问题之前，我想说，作为创始人的关键在于直觉。

我认为成为CEO不是直觉的。我不认为你的直觉会起作用。换句话说，我认为有些人天生就是优秀的创始人。他们天生就是好的创始人。但我不认为有人天生就是优秀的CEO。我认为很多优秀的CEO一开始都是糟糕的CEO。杰夫·贝索斯说过他一开始是个糟糕的CEO。史蒂夫·乔布斯，我是说，他第一次被赶出了苹果公司。所以我认为即使是伟大的CEO一开始也不是伟大的CEO，因为这不是一个靠直觉的工作。人们所说的，我认为并不是创始人会采取的方式。

有人说CEO的工作是雇佣一个优秀的高管团队，然后让他们运营公司。对我来说，这绝对不是你应该做的。你需要做的是尽可能与公司里的更多人建立关系。你需要尽可能接近那些实际工作的人。在一个理想的世界里，如果你有无限的时间，所有一千个人都会向你汇报。

现在这是不可能的，但在理论世界里，不会有管理层。理论上你可以与每个工作的人直接合作。但当然，这是不可能的。人们需要方向，需要协调，而你不是每个专业领域的专家，你的时间也有限。所以你创造了这个管理层。管理是必要的。也许有一天一个人可以管理一千个机器人。我甚至认为在这种结构下，他们仍然需要一个管理结构。我认为即使你管理的是AI，你仍然需要一个管理结构，因为你无法跟踪一千个机器人。

我向你保证，这就像管理人类一样。但我确实认为你需要尽可能与更多人建立关系。唯一的方法是跨级沟通。这就是他们所说的。比如，如果是CTO或工程高级副总裁，你需要与他们下属的人交谈。很多高管不喜欢这样。我不是说所有高管。很多高管会问，你为什么和我的下属谈话？或者他们可能不会指责你什么，但会问，一切都好吗？或者当你跨级沟通时，人们一开始不愿意告诉你一切，因为他们害怕。

人们会变得非常焦虑。或者他们会说，嘿，我需要和大家保持一致。我不知道你在向我的团队传达什么。所以人们出于好意——好意的表现可能是“你告诉了我团队的方向，我却不知情”；或者出于不安——坏意的表现则是“我缺乏安全感”。顺便说一句，他们并不喜欢这样。不过有负责任的解决方式。我做的第一件事就是声明：首先，他们不是你的人，他们是公司的人，或者说是我的人。因为如果高管认为这些人是自己的下属，而他们离职了，猜猜团队归谁管？是你。

这种情况已经反复发生无数次了。首先，我希望与他们建立关系。其次，如果你不进行越级沟通，怎么知道高管是否称职？当然，高管们可能不喜欢这样。但如果他们做得很好，我会希望他们接受越级沟通。他们清楚我做得有多出色。

杰西卡·利文斯顿
没错。

布莱恩·切斯基
对吧？所以这某种程度上像是一种——你知道的——对好坏情况的确认偏误。但同时，你也希望贴近愿景。创始人的职责是什么？很多人认为创始人的职责是制定愿景。而我总在想，“制定愿景”到底是什么意思？或许换种说法是每天都要重塑愿景。是设定公司的发展节奏，是日复一日地塑造它。不是我们凭空想象出某个目标，告诉一群人然后让他们去执行。我们需要每天都共同踏上这段旅程。愿景每天都在微妙变化——虽然山顶始终是同一个，但登顶的路径每天都在调整。你必须参与其中。

所以我把自己想象成同心圆。我的直属下属，下属的下属。我把下属的直属下属也视为我的直属团队。这样形成的同心圆大约有40到50人，我都将他们当作直接管理对象。我进行越级沟通，参与他们的招聘，并共同决定人员去留——包括聘用、解雇、晋升和管理。这些决策我都与高管们协作完成。

杰西卡·利文斯顿
工作量很大。

布莱恩·切斯基
是啊，但这是必要的。现在英伟达的黄仁勋更进一步，他连高管团队都没有。我相信他直接管理着四五十个人。他就说：“我不打算分权，我要亲自管理所有人。”理论上可行的话，这种做法或许有效。他毕竟是位资深CEO，有三十年经验。但对大多数人来说会难以驾驭。

即便对我来说也够呛。公司里行政事务太多了。我不想被琐事困住。但反过来说，你必须有能力...我有时会跳过三四级直接沟通。因为归根结底，你要和一线员工共同解决问题。顺便说，为什么创始人能这样做而经理不行？因为创始人通常更懂技术，他们实际知道怎么做，所以能直接参与工作。原因在于他们在雇人做这件事之前，自己就做过这件事。

杰西卡·利文斯顿
因为当时没人能做

布莱恩·切斯基
没错。作为创始人，公司里每个岗位我都做过。虽然我会说“我做得比你差，所以才请你来做”。但正因创始人做过所有工作，他们才能跨级管理——本质上是在重操旧业。而经理人往往来自某个垂直领域，对其他20个平行领域都不熟悉。他们更在意层级地位。

知道吗？就像些小事——创始人不介意弄脏手。比如洗手间有纸巾掉地上，创始人会捡起来扔垃圾桶。一个经理会想，为什么那里有张纸巾？这是件小事。是的。因为创始人刚开始创业时发现，如果他们不把纸巾扔掉，就没人会处理。

所以这就像刻在你骨子里一样。这是个比喻。但这个比喻适用于所有事情。是的。因此我不认为所有创始人都应该或有能力运营大公司。但我确实认为最好的公司是那些创始人规模运作得当的。这在数据中一目了然。看看全球最有价值的公司，要么由创始人运营，要么创始人给了它们巨大动力，比如亚马逊。或者像萨提亚那样，他们非常接近创始人特质并实现自我革新。

他的行为接近创始人。他不是创始人，但在自我革新方面表现得像创始人。是的。我认为这种情况很少有例外。也许谷歌算一个，但即便如此，拉里、谢尔盖和埃里克也长期保持着这种特质。