---- 重读《人月神话》，没有银弹、布鲁克斯预判了我的2025困境

2026年新年伊始，万象更新，又到了立flag的时候。但是对我而言，现在更应该复盘和总结。此前，带着小伙伴们述职、复盘2025，虽完成了收入KPI，但是在产品布局和技术储备方面，收获甚少，甚至可以说过去的一年，竟没有拿得出手的产品和技术，这慌慌张张忙忙碌碌的一年，感觉又虚度了。

回顾这几年，大模型技术一日千里，正在迅速改变着千行百业，软件工程3.0呼啸而来，什么人机共生、协作升维的后浪理念貌似摧古拉朽的把前浪拍死在沙滩上，不留痕迹。不过静下心来想想，有些痛点是一直存在的，有些理念是不变的，软件工程的人月神话一直扎根在老程序员们的心里，值得反复咀嚼。

最近重读再版的《人月神话》，受益颇多，与20年前看心情心境截然不同，二十多年前读初版，我还是个刚入行的小码农，眼里只有C++、foxpro、Delphi、Java的代码块，觉得布鲁克斯说的“焦油坑”太夸张——不就是写代码做项目吗？只要技术够牛，啥难题解决不了？那时候看“外科手术式团队”，满脑子想的是“必须要当那个最牛的首席程序员”；看“第二系统效应”，压根没往心里去，觉得自己永远不会犯“过度设计”的错。现在再读再版，新增的《没有银弹》一文，简直就是为我2025年的“魔幻操作”量身定做的批注。

Mark：多读书，读好书，如果读不懂，那就过二十年再读一次。

所以，下面准备对我的2025年，做一次不那么正式、但很正经的复盘。

一 、“割裂”：KPI飘红与产品折戟的矛盾局

每次年终复盘，就是一次渡劫，抛开成绩只看不足，感觉一年的忙碌可以用一次词语概括—割裂，打开述职报告，一边是“收入KPI超额完成113%”的亮眼数据，一边是“新产品预研阶段性失败”的扎心结论。全年攥着“人手不足”的紧箍咒搞新产品预研，面临的是团队KPI冲刺与产品创新研发投入的矛盾，有完成KPI目标的沾沾自喜，也有没完成新产品目标的挫败迷茫。

年初雄心勃勃制定的新产品研发计划折戟，不见成效，全年忙于应付收入KPI指标，一个项目又一个项目，虽最终完成KPI，但是对于技术有执念的人来说，感觉全年都在为做项目妥协，在市场项目和打造标品之间反复横跳，协调资源，导致只完成了收入指标，且隐患犹在，标品的缺失也导致做了N多的定制化项目，疲于应付，疲于交付。

这就是我的2025，就像是卡在一个死循环里：时间资源极度有限，要靠市场项目冲KPI保团队生存，就没精力打磨自有核心产品；想沉下心做产品筑长期壁垒，又怕市场项目断档，年底兄弟们连奖金都拿不到。这两难困境，贯穿了2025，无解。

二 、光鲜背后：完成KPI的底层逻辑——靠“灵活捡漏”换生存

先说说“光鲜面”——收入KPI为啥能超额完成？

核心是团队走了“小而灵”的市场项目路线。2025年行业卷得离谱，项目拿得辛苦，项目为主，紧盯收入，需求为王，来者不拒，年底一算账，KPI居然超额完成，但我比谁都清楚，这钱赚得有多“虚”，团队一直在“重复造轮子”，没有长尾项目，没形成值得炫耀的技术沉淀，更别说打造能支撑团队长期发展的核心产品。这不是可持续的发展模式、也不是我年初的产品目标。聪明的小伙伴们也都意识到这个问题，过程中有非常多的讨论、复盘、妥协、方案修改、甚至争吵，无奈巧妇难为无米之炊，资源就这么多，要保障全年十多个项目，人员已超额复用，无解。

三 、糟心现实：产品折戟的核心症结——精力被切割的“碎片化开发”

再说说“糟心面”——新产品为啥会预研失败？

作为技术管理者，我得先认责：核心问题是没做好资源统筹，导致团队精力被十多个项目拆得稀碎。年初的规划一直飘在空中，计划赶不上变化，刚把基础框架搭起来，就转身投入到新的项目商机，完全顾不上天上的月亮，一次又一次的弯腰去捡地上的六便士，也质疑自己，“产品开发中断会破坏概念完整性”，但真的是要保证先活下去，拿到一个项目太难了。

“先活下去再说，产品什么时候都能做”，先安慰自己。
没办法，只能转头扎进项目里。等这个项目结束，又有新的项目找上门，一来二去全年下来，产品开发断断续续，核心功能始终没落地，反而攒了一堆杂乱的半成品代码，最后只能无奈面对着标品预研失败。现在复盘来看，不是团队技术不行，是我没守住产品开发的优先级，让团队陷入了“碎片化开发”的恶性循环。

四 、核心困惑：小团队的生存与发展之辩——项目和产品能否两全？

这一年下来，我最大的困惑就是：在人力资源和时间成本都极度有限的情况下，市场项目（生存）和自有产品（发展）真的难能两全吗？

深入复盘后发现，两者并非绝对对立，但关键在于“统筹”而非“堆砌”。

接市场项目的优势很明确：能快速变现，完成KPI，让团队活下去；但劣势也致命——多是“一锤子买卖”，技术沉淀少，长期来看团队会丧失核心竞争力，还会持续占用产品开发的精力。而且只做市场项目，最后一定会变成我自己所摒弃的“纯外包团队”，永远在为别人做嫁衣，遇到市场淡季就慌得一批。

沉下心做产品的优势是能筑长期壁垒，让团队有可持续发展的可能；但劣势是前期投入大、周期长、风险高，万一产品不被市场认可，不仅KPI完不成，团队可能都要散伙。而且如果一门心思做产品，没收入没绩效没奖金，大概率没撑到产品上线就解散了。

五 、如何破局：从《人月神话》找答案——用理论武装自己

破局思路也是再重读《人月神话》时得到启发，越读越觉得布鲁克斯半个世纪前就看透了小团队的管理困境——原来我的迷茫不是个例，而是小团队资源约束下的必然难题。书里的核心观点也给我的复盘找了理论支撑。

那些因需求变更引发的争吵、因架构设计分歧导致的停滞、因盲目加人造成的效率内耗，都在布鲁克斯的文字中找到了答案。初版《人月神话》教会我们如何在软件“焦油坑”中艰难前行，而再版则让我们看清了“焦油坑”的本质——它源于软件的本质复杂性，源于人的协作困境，永远无法彻底根除，我们能做的，就是带着布鲁克斯的智慧，在探索中保持理性，在迭代中寻求平衡。

结合书中的智慧和今年的实战踩坑，我梳理出了针对我遇到问题的破局方向，写出来分享，希望有些共性问题能帮大家开拓思路：

第一，规避“第二系统效应”，产品规划要“小而精”
布鲁克斯说人总爱在新系统里堆砌所有想法，导致复杂度崩盘，这正是我年初的问题。后续产品规划，坚决放弃“大而全”的思路，聚焦一个核心痛点（比如中小微企业日志快速检索），做最小可用原型（MVP），先验证市场需求再迭代，这也契合书中“计划抛弃原型”的理念，用最小成本试错；

第二，建立项目筛选机制，拒绝“来者不拒”
书中强调“优秀的项目管理不是完成所有事，而是完成对的事”。后续我会牵头制定项目筛选标准，优先接和产品方向相关的项目（比如中小微企业运维改造项目），既能赚KPI，又能积累产品所需的用户需求和技术沉淀，把“生存项目”变成“产品养料”；

第三，打破“人月神话”幻想，做好资源隔离
别觉得让团队成员轮流兼顾项目和产品就能两全，布鲁克斯早就说过，认知切换和上下文重建的成本极高。后续要跟团队明确产品开发的优先级，至少保留1名核心成员专职跟进产品（负责核心设计、需求沉淀、原型迭代），避免产品开发彻底断档，守住产品的“概念完整性”，避免“人走茶凉”。

以上，只是读后启发，始于2026年1月，并未实践，先整理破局思路，待后续验证。

Mark：凡事预则立，不预则废，行不行的先喊一嗓子。

六 、改进和期许——从“被动应对”到“主动统筹”

于我而言，以上复盘和反思，更重要的是看清了自己在资源统筹、优先级把控上的不足。虽然没做出像样的产品，但至少团队活下来了，还赚了点钱，站在技术管理者的角度，读书有收获、未来有期许。

合上书页，我突然觉得2025年的挫败也不是全无意义——至少它让我真正读懂了《人月神话》，读懂了布鲁克斯的智慧。二十年前读这本书，是站在“旁观者”的角度看热闹；现在再读，是站在“亲历者”的角度品辛酸。原来那些被我当成“老古董”的理论，从来都没有过时。AI时代也好，传统开发也罢，软件工程的核心挑战从来都是“本质复杂性”和“人的协作困境”。我遇到的“老兵新惑”，不过是我在技术浪潮中迷失了方向，忘了最基本的项目管理逻辑。

如果你也是在行业里摸爬滚打多年，被项目折磨过、被需求虐过、被技术浪潮裹挟过的老兵，真心建议再读一遍再版的《人月神话》。它不会给你解决具体问题的“银弹”，但会帮你理清思路，看清项目开发的本质。就像我，读完之后终于明白——做项目不是追风口、堆功能，而是先把“概念完整性”搞清楚，把“协作成本”降下来，把“人的价值”发挥出来。

最后，也祝各位有相似困惑的同学，都能跳出“生存与发展”的两难困境，既能带着团队赚得盆满钵满，又能打造出自己心仪的核心产品。

希望，这一次，我们都能，真正的，避开，那些重复的，坑。